Cet entrepreneur a quitté un emploi de 200000 $ pour sa start-up, a f ** ké sa première année mais a finalement réussi

C’est une histoire de démarrage personnelle qui vaut votre temps. J’espère que vous le trouverez utile. Initialement partagé sur Medium par Rahim Madhavji, président de KnightsbridgeFX.com, une entreprise qui aide les Canadiens à obtenir de meilleurs taux de change que les banques.

La plupart des gens envieraient la carrière que j’ai eue juste après avoir terminé mes études universitaires. J’étais banquier d’investissement, travaillant dans le domaine des fusions et acquisitions pour l’une des plus grandes banques du Canada et j’ai été recruté pour travailler dans une société de capital-investissement de 550 millions de dollars. La vie était belle et l’argent aussi. En fait, l’argent était super.

C’était exactement le travail que je voulais et c’était exactement le cheminement de carrière que je voulais suivre. Je ne pourrais pas être plus chanceux.

Ma première année de paie a dépassé bien plus de 100 000 $ et est passée à près de 200 000 $ quatre ans après ma carrière. J’adorais porter un costume, des chemises habillées impeccables, et j’étais avec certaines des personnes les plus intelligentes que j’aie jamais rencontrées.

Je travaillais sur des accords qui ont fait l’actualité et j’ai pu voler à bord de jets privés pour rencontrer des PDG. Des repas chers sur le sou de l’entreprise étaient un avantage typique. J’aimais la finance et j’étais sur la bonne voie pour continuer à gravir les échelons de l’entreprise.

Alors que je savais très peu de choses sur le monde réel, je connaissais les chiffres – enfin au moins comment les saisir dans Excel toute la journée. Je travaillais comme un chien, mais ça me convenait. Être banquier d’investissement, en particulier au niveau junior, signifie essentiellement faire un travail difficile toute la journée – des semaines de travail de 90 heures étaient la norme. Le déjeuner et le dîner au bureau étaient typiques. Travailler un vendredi après-midi pour une livraison le lundi matin était la norme. Mais je m’en fichais. J’apprenais et j’étais payé.

L’entrepreneuriat a toujours été quelque chose que j’ai envisagé et dont j’ai parlé, mais je n’ai jamais vraiment pensé que je franchirais le pas. Et puis je l’ai fait.

Chapitre 1: La décision

La décision de quitter un emploi incroyablement bien rémunéré était terrifiante pour moi, mais j’ai fait le saut.

La décision calculée de quitter le secteur que j’aimais reposait sur trois facteurs:

1. Un co-fondateur expérimenté. Mon co-fondateur avait plus de 20 ans d’expérience dans l’industrie que nous attaquions, était très respecté et avait de l’expérience dans la création et la gestion d’une équipe.

2. Être en sécurité financière. J’avais économisé suffisamment d’argent et j’avais des responsabilités financières limitées, ce qui m’a permis de prendre un gros risque.

3. Mon amour pour l’entrepreneuriat. J’ai envié les entrepreneurs prospères et j’ai adoré entendre leurs histoires. Il y avait une partie de moi qui voulait en être une.

Je me souviens avoir été à un niveau extrêmement élevé les premiers mois dans ma start-up – puis à un niveau extrêmement bas – alors que mon co-fondateur a démissionné quelques mois plus tard. Il est allé chez un concurrent. J’étais dévasté.

Chapitre 2: Jours sombres

Au cours de ma première année, je me souviens avoir pleuré à mon bureau un soir. Nous étions quelques mois dans ma start-up et mon co-fondateur, beaucoup plus expérimenté que moi, a décidé de quitter et de rejoindre un concurrent.

Cette nuit-là, j’étais seul au bureau, il faisait noir à l’extérieur et la société avait peu de traction. Je me suis dit «qu’est-ce que je fais?», «Je ne suis pas fait pour ça». La peur et le vide étaient dans mon âme. Des larmes coulaient sur le côté de mon visage alors que je regardais l’obscurité à l’extérieur.

Là, j’avais quitté un emploi bien rémunéré, travaillé sans relâche pendant quelques mois sur la start-up, et mon co-fondateur démissionne.

Il a fait ce qui était dans son meilleur intérêt, et pour lui, c’était la bonne chose à faire. Je ne pouvais pas imaginer ma chance.

C’est dans ces jours les plus sombres que vous découvrez de quoi vous êtes fait. J’ai parlé à quelques conseillers de confiance et à des membres de ma famille, qui m’avaient tous dit de ne jamais poursuivre l’idée de démarrage en premier lieu, et après m’avoir dit: «Tu vois, je te l’ai dit!» M’a dit de faire mes valises et de réduire mes pertes. Ferme-le.

J’étais trop têtu.

Je ne savais pas si j’avais peur de dire à tout le monde que je ne pouvais pas le faire fonctionner ou si je savais vraiment que je pouvais le faire fonctionner. De toute façon, j’ai continué à marcher.

Construire une start-up à partir de zéro est difficile en soi. Perdre votre partenaire et mentor quelques mois dans la start-up est la tempête parfaite de l’échec.

Après le départ de mon co-fondateur, je me souviens de m’être réveillé au milieu de la nuit, il faisait très sombre et j’étais une épave nerveuse. J’ai commencé à réfléchir à des problèmes commerciaux et à des scénarios. Je me demandais comment j’allais faire les choses sans son aide. Je me disais que j’avais besoin de dormir, mais je ne pouvais pas. Il y en avait trop dans mon assiette.

J’ai perdu l’appétit et je travaillerais simplement pendant les périodes de faim.

Je me souviens de m’être regardé dans le miroir un matin et d’avoir vu de profonds cernes sous mes yeux. Je savais que je n’allais pas bien, mais j’ai continué à avancer.

La perte d’un revenu d’entreprise assez important et stable était également un ajustement. Je me souviens avoir été assez libre avec la façon dont je dépensais mon argent et, à juste titre, j’avais le revenu pour sauvegarder mes habitudes. Mais quand j’étais en mode start-up, c’était un énorme changement de comportement. Mes moyens de dépenser gratuitement ont été faits.

Au début, il n’y avait tout simplement pas d’argent entrant. Chaque dépense a été examinée.

Je me souviens que ma famille m’avait demandé comment les choses se passaient et que je devais avoir un visage courageux et dire «bien». Ils savaient et je savais que les choses étaient difficiles, mais cela fait juste partie de la première vie de la start-up. Vous vous bousculez jusqu’à ce que vous y arriviez.

Je pensais toujours au travail et à ce que je devais faire ensuite. J’ai vécu et respiré mon travail. Même garder des conversations et rester en contact avec des amis proches est devenu difficile. Mon esprit était juste toujours préoccupé et je n’avais rien à leur offrir mais mon travail a du mal.

Pendant les premiers mois, j’ai appelé à froid des clients potentiels sans arrêt. Le rejet était la norme et cela vous met un poids énorme. J’étais passé d’un banquier d’investissement et d’un investisseur en private equity à un simple interlocuteur à froid.

Mais j’ai continué à appeler et à appeler. Je savais que les clients étaient là pour moi.

La plus grande leçon apprise de mes jours les plus sombres est que vous devez continuer à vous concentrer sur la situation dans son ensemble. Vous ne pouvez pas regarder tôt le flux de trésorerie quotidien car il ne correspondra jamais à votre coût d’opportunité à ce moment-là. Les entreprises prennent du temps à se développer et vous devez leur donner un bon an et demi avant de constater une traction significative. Les petits investissements sont rentables au quotidien à long terme. Vous n’avez jamais juste frappé gros; vous faites de petites actions qui aboutissent à une grande action sur une période de temps.

Chapitre 3: Apprendre à vendre

En dépit d’être intelligent, confiant, bon orateur et travailleur, je n’avais aucune expérience de la vente.

Dans une start-up, vous devenez immédiatement responsable des ventes, chose dans laquelle je n’avais aucune expérience, comme c’est le cas de nombreux PDG de start-up.

Si j’ai un conseil pour les entrepreneurs ayant une formation financière, apprenez à vendre. Parlez aux vendeurs et prenez quelques bons livres de vente. Vous apprendrez des choses comme briser le cycle de vente en petites étapes avec des objectifs faciles et sans friction pour l’acheteur, toucher la base environ 5 fois avec un client avant qu’il ne soit prêt à acheter et demander la vente plusieurs fois pour connaître ses objections.

Chapitre 4: Externalisation

«J’adore travailler dur et je ne m’en plains pas.»

D’une manière étrange, j’aime ça. Cependant, l’un des pièges des premières entreprises en démarrage est que le PDG accomplit toutes les tâches mineures. Au départ, c’est quelque chose qui doit être fait. Cependant, vous devez garder un œil attentif sur le bon moment pour sous-traiter. Je regarde en arrière et ma réaction immédiate est que j’ai externalisé beaucoup trop tard. Peut-être parce que j’étais économe et que je voulais protéger tout le flux de trésorerie ou peut-être que je ne savais pas quoi faire d’autre, mais la décision d’externaliser devrait toujours être prise tôt – car elle peut toujours être annulée.

Chapitre 5: Embaucher de bonnes personnes

Au fur et à mesure que votre start-up commence à gagner du terrain, vous devrez embaucher du personnel. C’est l’une des choses les plus difficiles à faire pour moi. Le coût de l’embauche d’un employé, de la formation d’un employé, puis de son départ, et pour vous de recommencer le cycle, est extrêmement coûteux. Cela prend trop de temps.

Essayez toujours d’embaucher des personnes plus intelligentes que vous et essayez de les rémunérer suffisamment pour qu’il ne leur soit pas facile d’arrêter.

C’est un peu contre-intuitif. N’oubliez pas que vous pouvez toujours les laisser partir si cela ne fonctionne pas. Mais trouver de bonnes personnes est un défi. Le seul véritable moyen d’obtenir des idées nouvelles et fraîches et d’améliorer vos processus est de faire appel aux personnes les plus intelligentes que vous pouvez trouver et que vous pouvez vous permettre pour ce rôle. Embaucher de bonnes personnes vous aidera à garder une longueur d’avance.

Chapitre 6: Paralysie de l’analyse

J’adore analyser les choses. En banque d’investissement et en private equity, vous analysez tout et épuisez tous les avantages et inconvénients potentiels d’un investissement ou d’une fusion. Cela a été l’un de mes plus gros écueils dans une start-up. Il me faut beaucoup de temps pour prendre une décision, simplement parce que je veux m’assurer de prendre la bonne décision. J’ai appris qu’il y a un coût à prendre du temps pour prendre une décision.

J’ai deux règles que j’essaie de suivre pour lutter contre cet écueil. Le premier est de toujours fixer une date limite. Le deuxième est de prendre une décision lorsque vous obtenez 80% de l’analyse de décision.

La clé est de prendre des décisions rapidement, de tester, d’échouer et de consacrer plus de ressources à tout ce qui gagne du terrain.

Chapitre 7: Aujourd’hui

Je suis maintenant depuis plus de 5 ans dans l’entreprise. En 2013, notre entreprise, KnightsbridgeFX.com, a été désignée par PROFIT HOT 50 comme l’une des nouvelles entreprises à la croissance la plus rapide au Canada. La croissance ne s’est pas produite du jour au lendemain, c’était une montée lente et régulière. Je suis fier, mais j’ai toujours très faim. Je travaille toujours des heures folles. Mais mon esprit et mon cœur ne sont jamais à l’aise parce que je veux toujours grandir. Le désir ardent d’être plus grand continue.

Mon objectif est de gagner 25 millions de dollars. C’est ce que je veux. S’il s’agit d’un objectif ambitieux, il n’est pas irréalisable. Si une entreprise peut gagner 2,5 millions de dollars par an et vendre à un multiple de valorisation 10x, vous pouvez atteindre ce nombre. Je crois que je peux le faire.

«Rêver grand est gratuit, alors fais-le.»

De grands objectifs vous permettront de rester affamé, de travailler dur et de vous faire avancer. Bien que personne ne sache ce que l’avenir nous réserve, souvenez-vous toujours de ne jamais être satisfait du statu quo.