6 Syndrome du fondateur de start-up qui peut tuer votre start-up

Martin Zwilling (Startup Professionals Musings). Martin Zwilling est un mentor de démarrage chevronné, un cadre, un blogueur, un auteur, un professionnel de la technologie et un investisseur providentiel.

Il y a quelques années, j’étais intimement impliqué dans une startup prometteuse qui a finalement échoué, à mon avis en raison d’un cas clair de syndrome du fondateur. Je serai à court de détails ici, pour protéger les coupables, mais j’espère que vous comprenez l’idée. Ce n’est pas une maladie, mais cela peut tuer votre startup.

Vous pouvez trouver une discussion plus complète du syndrome du fondateur sur Wikipedia, mais voici quelques-uns des «symptômes» que j’ai observés chez le fondateur et PDG dans ce cas:

• Réagit de manière défensive et parle constamment. Parfois, il est temps d’écouter tranquillement plutôt que de parler. Un leader fort et confiant se rendra toujours compte qu’une réponse défensive avant que le message d’entrée ne soit complet n’impressionne pas les investisseurs, ni personne d’autre dans l’équipe.
• Les réunions du personnel sont destinées à une communication à sens unique. Ce fondateur ne tient des réunions du personnel que pour signaler les crises, rallier les troupes et obtenir des rapports sur l’état des affectations. Il n’y a pas ici de concept de développement de stratégie d’équipe et d’accord de direction partagé sur les objectifs.
• Les conseillers et le personnel sont choisis parmi les amis et les relations. La personnalité et la loyauté sont les critères clés, plutôt que les compétences, l’adéquation organisationnelle ou l’expérience. Il recherche plus des pom-pom girls que des personnes avec de vraies idées et idées.
• Sans contribution et sans «adhésion» de l’équipe, fixe des objectifs extrêmement ambitieux. Ces objectifs sont fixés en fonction des désirs et des rêves du Fondateur, sans reconnaissance des réalités techniques, des coûts ou du temps requis.
• Au fil du temps, il devient de plus en plus isolé et paranoïaque. Le premier indice est quelques commentaires voilés sur les motivations des membres du personnel, des conseillers et des investisseurs. Celles-ci deviennent plus spécifiques à mesure que la situation devient plus désastreuse, au point que des membres clés commencent à abandonner le navire avec dégoût.
• Très sceptique quant à la planification, aux politiques et aux conseillers. Affirme «ils sont au-dessus de la tête et m’embourbent». Sa perception est que son expérience est plus applicable que la contribution des autres, et la planification et les politiques formelles ne sont qu’un moyen d’introduire une bureaucratie inutile.

Au début, nous avons tous trouvé que ce fondateur était dynamique, motivé et décisif. Il avait une vision claire de ce que pouvait être son organisation. Il semblait connaître les besoins de ses clients et était passionné par la satisfaction de ces besoins. Juste les traits auxquels on peut s’attendre pour faire décoller une nouvelle organisation. Cependant, il avait d’autres traits, y compris ceux énumérés ci-dessus, qui sont devenus des passifs majeurs.

La perte de la société a commencé lorsqu’un investisseur potentiel, après des mois de recherche, était prêt à investir 1 million de dollars, mais a clairement indiqué que son entreprise aurait probablement besoin de remplacer le PDG par une personne possédant des références et une expérience dans ce secteur. Avec cette révélation, le fondateur a tué l’accord d’investissement et tous les autres accords potentiels qui soulevaient le même problème.

Pour tous les fondateurs, si vous trouvez cet article enregistré de manière anonyme sur votre ordinateur, il est peut-être temps de vous regarder attentivement dans le miroir. Nous ne pouvons pas vous changer, mais vous pouvez vous changer vous-même. Cela pourrait sauver votre démarrage!

Cet article a été initialement publié sur Startup Professionals Musings.