10 grandes étapes de l’idée à une start-up gagnante

Martin Zwilling est un mentor de démarrage chevronné, un cadre, un blogueur, un auteur, un professionnel de la technologie et un investisseur providentiel.

Après l’idée, tout est question d’exécution. J’entends souvent des investisseurs dire qu’une bonne idée est nécessaire, mais pas suffisante. La chose la plus importante est une équipe éprouvée, c’est-à-dire une équipe qui a déjà construit une startup et qui a de l’expérience avec le processus d’exécution dans ce domaine.

J’ai déjà parlé des meilleurs traits de personnalité d’un bon entrepreneur, mais je n’ai jamais parlé de l’importance du processus. Oui, même les entrepreneurs doivent suivre un processus d’exécution discipliné s’ils veulent maximiser leurs chances de succès.

Même si John Spence, dans Awesomely Simple, parlait de grandes organisations, je pense que ses concepts s’adaptent tout aussi bien à une startup. Voici mon adaptation des étapes clés pour assurer une exécution gagnante dans toute entreprise:

Créer une vision et inculquer des valeurs. La vision peut être la vôtre seule, mais la communication doit inclure votre équipe, les investisseurs potentiels et les clients. Pour la plupart des gens, la communication est la partie la plus difficile – écrite, verbale, maintes et maintes fois.
Définissez une stratégie ciblée. Limitez l’attention à quelques domaines critiques qui produiront le rendement le plus élevé possible. Si votre stratégie comporte plus de dix éléments, elle n’est pas ciblée. Tout ne peut pas être une priorité. Ne passez pas de temps sur des objectifs sans importance.
Obtenez l’engagement des parties prenantes. Les personnes qui ne sont pas engagées ne peuvent être tenues responsables de l’obtention de résultats ambitieux. La coalition directrice doit faire preuve d’unité à 100%, sinon il y aura une mutinerie. Le pire des cas est une mutinerie silencieuse.
Alignez les objectifs des directeurs. J’ai vu des startups imploser lorsque les dirigeants étaient opposés les uns aux autres sur des objectifs mutuellement exclusifs, comme l’ajout de plus de technologie au lieu de réduire les coûts. Quantifiez rapidement les objectifs de temps et de coût, obtenez l’accord de tous et mesurez régulièrement les résultats pour vérifier l’alignement.
Chaque processus a besoin d’un système. Définissez et utilisez des systèmes bien pensés, manuels ou automatisés, pour assurer le succès reproductible de chaque processus clé. L’élément le plus fondamental de chaque système de démarrage est un plan d’affaires écrit, convenu et mesurable.
Gérez les priorités. Vous devez sans relâche communiquer à tous les mandants les priorités actuelles et maintenir le total à un nombre gérable. L’une des plus grosses erreurs que je constate dans les startups est un nouvel ensemble de priorités plus important chaque semaine, ce qui fait que l’équipe perd de son élan et de son engagement.
Fournir un soutien et une formation à l’équipe. Les gens sont votre atout le plus précieux, alors commencez par les bons et assurez-vous qu’ils disposent des outils et de la formation nécessaires pour obtenir les résultats que vous recherchez. Ne pensez pas qu’ils savent tout ce que vous savez ou apprenez aussi vite que vous.
Attribuez et orchestrez des actions. Les dirigeants doivent s’assurer que tous les membres de l’équipe prennent les bonnes actions (et comportements) au quotidien pour offrir des performances à long terme. Même après toutes les étapes précédentes, les grands leaders ne peuvent pas se permettre d’être de simples observateurs. Dirigez par l’action.
Mesurer, adapter et innover. Les choses changent dans une startup et les choses vont mal tourner. Vous ne remarquerez pas si vous ne mesurez pas. Mesurez quatre ou cinq facteurs clés, pas vingt ou trente choses. Motivez tout le monde avec une curiosité insatiable à améliorer les choses d’un pour cent chaque jour (kaizen).
Récompensez et punissez. Ce qui est mesuré et récompensé est accompli. Soyez extrêmement généreux avec les éloges, les célébrations, la reconnaissance, les petites récompenses et parfois l’argent. Fixez des normes de performance élevées et utilisez les trois T (train, transfert ou terminaison) pour traiter les personnes incapables d’exécuter efficacement le plan.